• 9/14/2022 8:48:31 AM

"Neden Kurumuma Ait Hissedeyim?"

Okuma Süresi: 9 dakika

Gallup, çalışan bağlılığını; çalışanların işleri konusundaki katılımı ve coşkusu olarak tanımlıyor.

50 yılı aşkın çalışan bağlılığı araştırmalarına göre, kurumlarına bağlılık hisseden çalışanlar; sektör, şirket büyüklüğü veya ülke fark etmeksizin, ekonomik açıdan iyi veya kötü dönemlerde, çalıştıkları kuruma kesinlikle daha iyi çıktılar kazandırıyorlar.

Ancak dünya çapında çalışanların yalnızca %15'i kurumuna "bağlı" kategorisine giriyor.

Çalışan Bağlılığı Kimin İşi?

Gallup’un büyük keşiflerinden biri şudur: Ekiplerin sahip olduğu “aidiyet” hissi, %70 oranında yalnızca yöneticilere bağlı.

Bir işyerinin çalışan bağlılığı konusundaki çabalarının başarısız olmasının en büyük nedeni şudur; çalışan bağlılığının "bir İK meselesi" olarak kabul edilmesi.

Bu sorumluluk, liderlere ait olarak görülmez veya yöneticilerden beklenmez.

Oysaki çalışan bağlılığı, bir yöneticinin birincil sorumluluğudur.

Yöneticilerinden günlük geri bildirim alan çalışanların, yılda bir veya daha az geri bildirim alan çalışanlara göre, kuruma “ait” hissetme olasılığı 3 kat daha fazla.

Kurumsal Bağlılık Hisseden Çalışanlar

Son derece ilgili ve hevesli çalışanlardır; işi “psikolojik” olarak üstlenirler.

Yüksek performans ve inovasyon sağlarlar; organizasyonu ileriye taşırlar. Ekstra zaman harcamaktan çekinmezler.

Bağlılık Hissetmeyen Çalışanlar

İşlerine ve şirketlerine psikolojik olarak bağlı değillerdir. “Katılım” ihtiyaçları tam olarak karşılanmadığından, işlerine sadece zaman harcarlar; yaptıkları işe dair enerjileri veya tutkuları yok.

İşlerini tamamlarlar; fakat sadece “görevlerini yerine getirme” duygusuyla.

Aktif Olarak Düşük Bağlılık Gösteren Çalışanlar

Aktif olarak “ait olmama” hissiyle çalışanlar, sadece işte mutsuz olmakla kalmaz; aynı zamanda ihtiyaçlarının karşılanmamasından dolayı kırgın hissederler ve mutsuzluklarını dışa vururlar. Bu tip çalışanlar zamanını; iş arkadaşları, mevcut projeler, yöneticiler vb. hakkında olumsuz konuşarak geçirirler. Her gün, kurumsal bağlılığı yüksek olan iş arkadaşlarının başarılarını baltalama potansiyelini taşırlar.

50’yi aşkın farklı endüstride,100.000'den Fazla Ekipte 2,7 Milyonun Üzerinde Çalışanı İnceledik

Araştırmaya göre; çalışanların bağlılığını ve üretkenliğini artırmak için yöneticilerin karşılaması gereken 12 ana ihtiyaç var.

1. İş yerinde benden ne beklendiğini biliyorum.

Açık beklentiler, çalışanın en temel ihtiyacıdır. İş tanımlarının, yaptıkları işle uyumlu olduğunu düşünenler; diğer çalışanlara göre 2,5 kat daha fazla “ait” hissetme eğilimindeler.

Çalışanların, iş tanımlarıyla sınırlı olmayan görevlerin temellerini kavramaları gerekir. Bu sayede, doğru şekilde odaklanabilirler.

Küresel olarak, her iki çalışandan biri işyerinde kendilerinden ne beklendiğini bildiklerini düşünüyor. Bu oranı 10'da 8’e çıkaran kuruluşlar; turnover’da (çalışan devir oranı) %22'lik; iş kazalarında ise %29'luk bir azalma ve verimlilikte %10'luk bir artış gerçekleştirebilir.

Ancak çalışanların, yöneticilerinin ve kuruluşlarının onlardan ne beklediğini anlamalarına yardımcı olmak, onlara “ne yapmaları gerektiğini” söylemekten çok daha fazlasını gerektirir.

En etkili yöneticiler, her çalışan için açık veya “üstü kapalı” olan tüm beklentileri tanımlar ve açıklarlar.

2. İşimi doğru yapmak için ihtiyacım olan araç-gereçlere ve donanıma sahibim.

İş stresi ile en çok bağlantılı olan maddelerden biridir. Bu unsur, hem fiziksel kaynak ihtiyaçlarını; hem de işveren ile çalışan arasındaki potansiyel engelleri kapsar. Çalışanlar, ulaşılması imkansız görünen hedefler ve beklentileri gerçekleştiremeyince; yöneticileri veya kuruluşları ile ilgili hayal kırıklığına uğrarlar.

Küresel olarak, her üç çalışandan biri işlerini doğru yapmak için ihtiyaç duydukları malzeme ve donanıma sahip olduklarını düşünüyor. Kuruluşlar bu oranı ikiye katlayarak kârlılıkta %11 artış, iş kazalarında %35 azalma ve kalitede %28 iyileşme elde edebilirler.

"Araç-gereçler ve donanım" sadece bir kontrol listesi değildir. Çalışanların işlerini yapmak için ihtiyaç duydukları elle tutulur veya elle tutulur olmayan kaynakları içerir. Günümüzde “bilgi ve yetkilendirme”, genellikle teknoloji ve ofis malzemeleri kadar gerekli.

En etkili yöneticiler, ekiplerinin neye ihtiyacı olduğunu “varsaymazlar”. Çalışanlarının ihtiyaçlarını sorar, dinler ve gerektiğinde bu ihtiyaçları savunurlar.

3. İş yerinde her gün, “en iyi yapabildiğim şeyi” yapma fırsatına sahibim.

Yöneticiler ve kuruluşlar için en güçlü stratejilerden biri; çalışanlarına doğal yeteneklerini en iyi şekilde uygulama fırsatı vermektir. Çalışanların yeni bir işte aradıkları en önemli niteliklerden biri budur. Ve yine, çalışanların işten ayrılmalarının ana nedenlerinden biri de bunu bulamamak.

Küresel olarak her üç çalışandan biri, her gün en iyi yaptıkları şeyi yapma fırsatına sahip olduklarını düşünüyor. Bu oranı iki katına çıkaran kuruluşlar, müşteri bağlılığı konusunda %6 ve kârlılıkta %11 artış; turnover’da %30 ve iş kazalarında %36 azalma elde edebilirler.

Başarılı yöneticiler, çalışanlarını bireysel olarak tanırlar. Her çalışanla kendi özel değerleri hakkında konuşurlar ve mümkün olduğunca işi, ekip üyelerinin yetenekleriyle uyumlu hale getirmek için düzenlemeler yaparlar. Çalışanları, kuruluşa maksimum değer sağlayacak şekilde konumlandırırlar.

4. Son 1 hafta içinde yaptığım işlerle ilgili takdir edildim veya övgü aldım.

İş hayatında maksimum performans gösteren çalışanları bulmak zordur. Bulduktan sonra ise kurum, bu çalışanların değerli hissetmelerini sağlamalıdır; aksi takdirde işten ayrılmaları gibi bir riskle karşı karşıya kalınabilir. Yeterince “fark edilmediklerini” hisseden çalışanların, bir sonraki yıl istifa edeceklerini söyleme olasılıkları iki kat daha fazla.

Küresel olarak, dört çalışandan biri, bir önceki hafta işlerinde iyi oldukları için takdir veya övgü aldıklarını kabul ediyor. Bu oranı 10'da 6’ya çıkaran kuruluşlar, kalitede %28'lik bir iyileşme, devamsızlıkta %31'lik bir azalma ve küçülmede %12'lik bir azalma gerçekleştirebilirler.

En etkili liderler, takdir açısından zengin bir ortam yaratırlar. Bireylerin ne şekilde “takdir edilmekten” hoşlandıklarını öğrenirler ve sıklıkla onların başarılarının farkında olduklarını belli ederler. Ayrıca performanslarının neden önemli olduğunu da açıklarlar.

5. Müdürüm/ Yöneticim, veya iş yerindeki herhangi biri, beni bir “insan olarak” önemsiyor.

Çalışanların sadece “rakamlardan” ibaret olmadıklarını bilmeleri gerekir. Birilerinin, kendileriyle önce insan; sonra çalışan olarak ilgilendiğini bilmek isterler.

Küresel olarak, her on çalışandan dördü; yöneticilerinin veya iş yerindeki birinin kendilerini bir insan olarak önemsediğini düşünüyor. Bu oranı 10'da 8’e çıkaran kuruluşlar; müşteri bağlılığında %8'lik bir iyileşme, iş kazalarında %46'lık bir azalma ve devamsızlıkta %41'lik bir azalma gerçekleştirebilir.

Çok az yönetici çalışanın bu anlamdaki ihtiyacını karşılamak için eylemde bulunur; çünkü bu zorlayarak yaratılacak bir yaklaşım değildir. Bireyleri, şahsi olarak tanımak ve onlara şahsi olarak saygı duymak gerekir.

6. İş yerinde gelişimimi teşvik eden biri var.

Gallup verileri, çalışanların işten ayrılmalarının 1 numaralı nedeninin; gelişim ve kariyer konusundaki eksiklik olduğunu gösteriyor. Gelişim, çalışanların işe alındıklarında bekledikleri yazılı olmayan sosyal sözleşmenin bir parçasıdır.

Kişisel ve mesleki gelişim, emek ve dikkat gerektirir. Bu anlamda çalışanların; sponsorluk, koçluk, koruma, görünürlük veya zorlu iş atamaları vb şekillerde yönlendirme almaları gerekir.

Küresel olarak, her on çalışandan üçü; işyerindeki birinin onların gelişimini teşvik ettiğini düşünüyor. Bu oranı 10'da 6’ya çıkaran kuruluşlar, müşteri bağlılığında %6, kârlılıkta %11 ve devamsızlıkta %28'lik bir iyileşme elde edebilirler.

Bu konudaki yanlış algılardan biri; geliştirmenin "terfi" anlamına gelmesidir. Oysaki terfi, tek seferlik bir etkinliktir. Gelişim yönünde çalışanı desteklemek ise; her bireyin benzersiz yeteneklerini ve güçlü yanlarını anlayarak, bunları uygulamasına olanak tanıyan roller, pozisyonlar ve projeler sunabilme sürecidir. İyi yöneticiler; çalışanların, yapabileceklerini düşündüklerinin ötesine geçmeleri için onları motive eder ve onlara koçluk yaparlar.

7. İş yerinde görüşlerim dikkate alınıyor.

Bugün yöneticilerin ve liderlerin her şeyi bilmek zorunda olduğu günler hızla tarihe karışıyor. Organizasyonlar benzeri görülmemiş bir değişim, rekabet ve organik büyüme ile karşı karşıya olduklarını görüyorlar. Hiçbir liderin ya da yöneticinin tek başına devam etmesi veya tüm cevaplara sahip olması mümkün değil.

Küresel olarak, dört çalışandan biri, fikirlerinin işyerinde önemli olduğunu düşünüyor. Bu oranı iki katına çıkaran kuruluşlar, turnover’da %22 ve iş kazalarında %33 azalma; üretkenlikte de %10 artış elde edebilirler.

En iyi yöneticiler, açık diyaloğu teşvik ediyor ve çalışanların görüş ve fikirleri konusunda dürüst geri bildirim veriyorlar. Daha da iyi yöneticiler, geri bildirim döngüleri yaratıp; çalışanların karar alma süreçlerine dahil olduklarını hissettiriyorlar.

8. Şirketimin misyonu veya amacı bana işimin önemli olduğunu hissettiriyor.

Daha önceki maddelerin çalışanlar için neden önemli olduğunu anlamak kolaydır. Ancak aynı şeyi bu madde için söylemek pek kolay değil.

Bu konu duygusal bir ihtiyaca işaret eder ve daha üst düzeyde bir ihtiyaçtır. Çalışanlar, büyük resimde işlerinin nasıl bir konumda olduğunu anladıklarında, işlerine daha çok enerji katarlar. Veriler böyle söylüyor.

Çalışanlar işlerinin bir “anlamı” olmasını istiyorlar. Özellikle Y kuşağını elde tutmak için en önemli unsurlardan biri bu.

Küresel olarak, her üç çalışandan biri, kuruluşlarının misyonunun veya amacının kendilerine işinin önemli olduğunu hissettirdiğini düşünüyor. Bu oranı iki katına çıkaran kuruluşlar, devamsızlıkta %34 azalma, hasta güvenliği hadiselerinde %41 düşüş ve kalitede %19 iyileşme sağlayabilir.

Yöneticiler; çalışanların rollerinin ve günlük görevlerinin, kuruluşun misyonuna nasıl katkıda bulunduğunu anlamaları için onlara yardımcı olmalıdır.

9. İş ortaklarım veya iş arkadaşlarım kaliteli iş çıkarma konusunda kararlı bir duruşa sahiptir.

Çalışanın, iş arkadaşlarının kalite konusunda kendisiyle aynı hassasiyete sahip olduğuna güvenmesi, mükemmel ekip performansı için hayati önem taşır. Ve yapılan iş, “birbirine bağlı” ve proje tabanlı hale geldikçe, bu unsur daha da kritik hale geliyor.

Takımdaki en kötü oyuncu, takımın standartlarını belirler. İnsanlar, çok çabalayan ama fazla yeteneği olmayan bir meslektaştan ziyade; yeteneği olan ama çaba göstermeyen bir meslektaş için, 6'ya 1'lik bir farkla, daha çok üzülüyorlar.

Küresel olarak, her üç çalışandan biri, çalışanlarının kaliteli iş yapma konusunda kararlı bir tavra sahip olduğuna inanıyor. Bu oranı iki katına çıkaran kuruluşlar, ciro ve devamsızlıkta %31 azalma, kârda %12 iyileşme ve müşteri bağlılığında %7 artış elde edebilirler.

Büyük yöneticiler, takımlarının “aşınmasına” seyirci kalmazlar. Açık performans standartları belirler, çalışanları sorumlu tutar; istisnai iyi çalışma örneklerini fark ederek paylaşır ve mükemmellik ortamını teşvik ederler.

10. İş yerinde bir “en iyi arkadaşım” var.

Bu maddeye biraz şüphe ile yaklaşılabilir; böyle bir gereksinim, çalışanın ait hissetme konusundaki ihtiyaçları bağlamında anlamsız gelebilir. Ancak gerçek şu ki; performansı kesinlikle değiştiriyor.

Araştırmalar, en iyi performans gösteren ekiplerdeki çalışanlar arasında eşsiz bir sosyal ilişki olduğunu ortaya çıkardı. Çalışanlar, ekip üyeleriyle derin bir yakın ilişki duygusuna sahip olduklarında, normalde belki akıllarına bile gelmeyecek, faydalı ve olumlu eylemlerde bulunuyorlar.

Küresel olarak, her 10 çalışandan üçü işyerinde en iyi arkadaşlarının olduğunu söylüyor. Kuruluşlar bu oranı 10'da altıya çıkararak %28 daha az iş kazası, %5 daha yüksek müşteri etkileşimi ve %10 daha yüksek kâr elde edebilirler.

En iyi işverenler, insanların anlamlı dostluklar kurmak istediğini ve şirket sadakatinin bu ilişkiler üzerine kurulduğunu bilir. Ancak iş yerindeki arkadaşlıkların uygun bağlama oturtulması gerekir.

Yöneticiler arkadaşlıklar kurmaya veya herkesi arkadaş yapmaya çalışmamalıdır. Bunun yerine, herkesin birbirlerini tanıyabileceği ortamlar yaratmalılar. Ve bunun yanı sıra, müşteri hizmetlerini veya diğer performans sonuçlarını etkilemeyecek şekilde sosyalleşmek için zaman planlaması yapar.

11. Son altı ayda, iş yerindeki bir kişi gelişimim hakkında benimle konuştu.

Bugün birçok karmaşık performans değerlendirmeleri sistemi var. Buna karşın bu değerlendirmelerin “algılanması” ile gerçek çalışan performansı arasındaki en iyi bağlantıyı ortaya koyan ifade son derece basittir: “Son altı ayda, birisi benimle gelişimim hakkında konuştu.”

Resmi değerlendirmeler kesinlikle faydalıdır; ve onları savunmak için de birçok neden var. Çalışanlar için en önemli olan şey ise; nasıl yaptıklarını, işlerinin nasıl algılandığını ve geleceğin neler getireceğini anlamalarıdır.

Küresel olarak, her üç çalışandan biri, işyerindeki birinin son altı aydaki gelişimleri hakkında kendileriyle konuştuğunu kabul ediyor. Bu oranı iki katına çıkaran kuruluşlar, %38 daha az iş kazası, %28 daha az devamsızlık ve %11 daha yüksek kâr elde edebilirler.

Bir yönetici, çalışanlarının gelişimini düzenli olarak takip ettiğinde, ekip üyelerinin adil bir şekilde ödeme aldıklarına inanma olasılıkları daha yüksek oluyor. Yine aynı şekilde şirkette kalma olasılıkları da yükseliyor; şirketi başkalarına tavsiye etme olasılıkları da iki kat artıyor.

12. Geçtiğimiz yıl, iş hayatımda öğrenmek ve gelişmek için fırsatlara sahiptim.

Öğrenme ve büyüme arzusu temel bir insani ihtiyaçtır ve çalışanların hızını ve motivasyonunu sürdürmek için gereklidir. Bu unsur, şirketlerin organik büyümeye bu kadar ihtiyaç duyduğu bu zamanda kritik öneme sahip.

Çalışanlar yeni bir şey öğrenme şansı olmadan her gün aynı şeyi yapmak zorunda kaldıklarında, işlerinde hevesli veya heyecanlı olamazlar.

Küresel olarak, her üç çalışandan biri işyerinde öğrenmek ve gelişmek için fırsatları olduğunu kabul ediyor. Bu oranı iki katına çıkaran kuruluşlar, %39 daha az devamsızlık, %36 daha az iş kazası ve %14 daha yüksek üretkenlik elde edebilirler.

Başarılı yöneticiler çalışanlara meydan okur, öğrenme fırsatları yaratır ve çalışanlara sık sık “ne öğrendiklerini” sorarlar.

Eğitim aldırmanın ötesinde, çalışanları yeni beceriler öğrenmeye veya bir işi yapmanın daha iyi yollarını bulmaya teşvik ederler. Çalışanlarıyla kısa ve uzun vadeli büyüme hedefleri hakkında konuşurlar ve çalışanlarının yeni sorumluluklar ve roller üstlenmelerine izin vermeye açıktırlar.

Kaynak:

The 2022 Guide to Employee Engagement

Send Cv