Telefon : +90 212 275 71 06  
“HOLACRACY” (Holakrasi) – Yönetimde İnovasyon

“HOLACRACY” (Holakrasi) – Yönetimde İnovasyon

Son zamanlarda “Holacracy” (Holakrasi) terimini sıklıkla duyuyoruz, ben de bu metodu kendi gözlemlerimle aktarmak istiyorum. “Agile, Waterfall bitti şimdi de Holacracy mi çıktı?” diyorsanız, acele etmeyin, bence oldukça ilgi çekici. Metodolojilerden ziyade bir örgütsel psikoloji durumu. Talentra bünyesinde tam da Holakrasi uyguluyor olduğumuzu düşünüyorum, rollerin adını belirtildiği gibi koymasak da bu metodu benimsiyor ve uygulamaya çalışıyoruz (Her ne kadar Brian Robertson benimle aynı fikirde olmasa da J).

Aslında bir yazılımcı olan Brian Robertson’un “Holacracy” (Holakrasi) adıyla piyasaya sürdüğü ve bugün başta Zappos olmak üzere 300 (Talentra ile 301) kadar şirkette uygulanmaya çalışılan alternatif bir yönetim şekli. Kısaca yöneticilerin, unvanların olmadığı herkesin kendi kendini yönettiği, rollerine hakim olduğu bir organizasyon yapısı… 

Holakrasi bir şeyin bir bütün ve aynı zamanda bir parça olması durumunu ilke ediniyor. Takımların kendi kendini yönetmesi gibi tanımlansa da aslında rollerin hakkının verilmesi durumu bence. Holakrasi’de roller var ve bu rollerin sorumlusu belli, bir kişinin birden fazla rolü olabilir. Herkes sorumlusu olduğu rolün tüm gerekliliklerini karşıladığı takdirde, sistem sorunsuz işliyor.

HOLAKRASİ SİSTEMİ NASIL ÇALIŞIR?
1 Bu tip şirketlerde “yöneticiler” yok, ne yapmasını bilen çalışanlar var. 
2 Her çalışan rolünün getirdiği yetkiyi ve onun sınırlarını bilir, ona göre iş yapar. 
3 Sistemsizlik olduğu yanılgısını uyandırabiliyor ama hiyerarşiden daha fazla sisteme sahip. 
4 Gerektiğinde mahalle bilinci, yani şirket ruhu devreye girerek ortak işlere imza atılabilir. 
5 Herkes birbirinin sınırlarını biliyor ve o sınırlar içerisindeki liderliğine saygı duyuyor. 
6 Ancak, “Yaptım, oldu” denilebilecek bir sistem değil, denetimi de var. 
7 Ücretler, yatırımlar gibi kritik kararları almakla yükümlü roller mevcut. 
8 Organizasyon daha çevik hale gelir, insanlar yaratıcılıklarını ortaya çıkarma olanağı bulur. 
9 Daha çok sahiplenme, daha çok hesap verebilirlik ve daha çok liderlik vardır. Bir CEO vardır ama bu kişi daha çok şirketin sözcüsü gibi davranır. 
10 Yönetim kuruluna karşı sorumlu bir “lead link” (Lider halka) rolü var. Sistemi o yürütür. 

 

Dikkatimi çeken noktalardan birkaçı;

-          Karar verme mekanizmasını oldukça yalınlaştırarak birçok zaman alıcı faaliyetin önüne geçiyor olması.

-          Kişinin kendi kendisini disipline etmesi söz konusu olamadığında sistem bu özgürlüğü tanımıyor, rolün gereği yapılmadığında o rol kendisinden alınıyor ya da farklı yollara gidiliyor, sistem bunu tolare etmiyor (hangi sistem etmeli ki?).

-          Hiyerarşi’ye yeni bir bakış açısı getirmesi sebebiyle bu metot yöneticilik kavramını seven birçok kişiyi rahatsız edebilir. Bu yöntemin ilk uygulayıcısı Zappos firmasında “uyum sağlayamayacak olanların tazminatlarını alarak ayrılabileceği” söylenmiş ve şirketin %14 ‘ü ayrılmayı seçmiş. Brian Robertson bu durumu oldukça güzel özetlemiş:

“ Bazı insanlar bu değişimi sever bazıları da sevmez. Bence işin doğrusu çalışanları bu sisteme adapte olmaya teşvik etmek ve süreç sonunda da kalıp kalmamaya kendilerinin karar vermesidir. Aslında birçoğunun gitmesi de kötü bir şey değildir”

 

Bu yöntem yenilikçi şirketlerde hızla devreye alınabilir, yeter ki CEO ‘lar destek versin. Egosuz ekiplerin gelişimine destek olan yönetim, kendinden motive ve  inovatif düşünmeye teşvik edici ortamları arttıracaktır.

Göksen GÖKYILDIRIM, PMP

Kaynak : http://www.holacracy.org/