Telefon : +90 212 275 71 06  
Ekipler, Bilişsel Daha Çeşitli Olduklarında Sorunları Daha Hızlı Çözüyor

Ekipler, Bilişsel Daha Çeşitli Olduklarında Sorunları Daha Hızlı Çözüyor

Danışmanlar olarak birlikte çalıştığımız ve sınıfta eğitim verdiğimiz idari ekiplere baktığımızda, cinsiyet, etnisite ve yaş açısından daha fazla çeşitlilik olduğunu görüyoruz. Son birkaç yılda, daha temsil edici bir iş gücü yaratmaya yönelik haklı çabaların bir etkisi oldu. Bu yapılması gereken bir şeydi ve ilerleme de kaydedildi.


Bu süre zarfında, idari gruplarla yeni, belirsiz ve karmaşık durumlara odaklanan stratejik bir idari alıştırma yürüttük. Alıştırma için grubun, zamana karşı belirli bir sonuç elde etmek adına bir strateji oluşturması ve bunu yürütmesi gerekiyor.


Genel geçer bilgi şu; ekipteki yaş, etnisite ve cinsiyet çeşitliliği ne kadar fazla olursa, ekiplerin yaratıcı ve üretken olma olasılığı da o kadar artıyor. Ancak son 12 yıldır dünya çapında bu alıştırmayı 100 times over 'den fazla kez uygularken bu tür bir çeşitlilik ile performans arasında bir ilişki belirleyemedik. Kıdemli idareciler, MBA öğrencileri, genel müdürler, bilim insanları, öğretmenler ve gençlerden oluşan ortala 16 kişilik gruplarda tutarlı gözlemlerde bulunduk. Cinsiyet, etnisite ve yaş çeşitliliğinden bağımsız olarak, bazı gruplar durumu son derece başarılı bir şekilde yönetirken bazıları çok başarısızdı.


Sorun çözümünde çeşitliliğin önemi üzerinde çok fazla durulduğundan, bu sonuçlar biraz kafamızı karıştırdı. Çeşitlilik değilse, performanstaki bu değişikliğin nedeni ne olabilirdi? Bazı grupların başarılı olmasının bazılarının ise çakılmasının nedenini anlamak istedik. Bu da bizi cinsiyet, etnisite ya da yaş dışındaki farklılıkları düşünmeye yöneltti. Bilişsel çeşitliliğe daha yakından bakmaya başladık.


Bilişsel çeşitlilik perspektifteki ya da bilgi işlem tarzındaki farklılıklar olarak tanımlanıyor. Cinsiyet, etnisite ya da yaş gibi faktörlerle belirlenmiyor. Burada bilişsel çeşitliliğin belirli bir yönü ile ilgileniyoruz: Bireylerin yeni, belirsiz ve karmaşık durumlar hakkındaki düşünme bunları ele alma şekli.


Psikiyatrist ve iş danışmanı Peter Robertson tarafından geliştirilen bir araç olan AEM küpü, insanların yaklaşımlarının değişimi arasındaki farkları değerlendiriyor. Araç şunları ölçüyor:


Bilgi işlem: Yeni durumlarla karşılaştıklarında, bireylerin, var olan bilgiyi birleştirme ve konuşlandırmayı, ya da yeni bilgi üretmeyi tercih etme kapsamı


Perspektif: Yeni durumlarla karşılaştıklarında, bireylerin, kendi uzmanlıklarını konuşlandırmayı, ya da başkalarının fikirlerini ya da uzmanlıklarını düzenlemeyi tercih etme kapsamı


Stratejik idare alıştırmasını 100'den fazla kez uyguladıktan ve ekiplerin performanslarında bu kadar büyük farklar gözlemledikten sonra, alıştırmayı yapan grupların bilişsel çeşitlilik seviyesini ölçmek için AEM küpünü kullanmaya karar verdik. Alıştırmayı yakın zamanda yapan altı ekip arasındaki analizimiz, yüksek bilişsel çeşitlilik ile yüksek performans arasında önemli bir bağıntı olduğunu gösteriyor, bkz. aşağıdaki tablo:


Görevi iyi bir zamanlamayla bitiren üç ekip de (ekip A, B ve C), daha büyük bir standart sapma ile gösterildiği üzere hem bilgi işlem hem de perspektif açısından çeşitliliğe sahip. Daha uzun sürede tamamlayan ya da başarısız olan üç ekip (D, E ve F), daha küçük bir standart sapma ile gösterildiği üzere daha az çeşitliliğe sahip.


Sezgisel olarak bu bir anlam ifade ediyor. Yeni zorluklarla baş etmek için bildiklerimizi uygulamak ile bilmediklerimizi keşfetmek arasında bir denge gerekiyor. Bu ayrıca özel uzmanlıkların bireysel olarak uygulanmasını ve geriye çekilip büyük resme bakabilme yeteneğini gerektiriyor.


Daha yüksek derecede bilişsel çeşitlilik, idarecilerimiz için hazırladığımız idari sorunda olduğu gibi yeni, belirsiz ve karmaşık durumlarla karşılaşıldığında daha hızlı öğrenme ve performans üretebiliyor. Bu belirleyici bulgular ışığında, araştırmamızı daha büyük bir örnekle sürdürüyoruz.


Bu bilişsel tercihler biz henüz genç yaştayken belirlenir. Bunlar eğitimimiz, kültürümüz ve diğer sosyal koşullarımızdan bağımsızdır. Bilişsel çeşitlilik hakkındaki iki şey kolayca gözden kaçmasına yol açıyor.


Bilişsel çeşitlilik daha az görünürdür.


Birincisi, örneğin, etnisite ve cinsiyet çeşitliliğinden daha az görünürdür.


Farklı kültürden ya da farklı nesilden gelen biri, bilgiyi nasıl işleyeceği, nasıl ele alacağı ya da nasıl tepki vereceği konusunda bir fikir vermez. Bilişsel çeşitliliği dışarıdan kolayca saptayamazsınız. Kolayca ön görülemez ya da düzenlenemez. Açıkçası, bu, yüzeye çıkarmak ve avantajlarından yararlanmak için çok çalışmamız gereken içsel bir farklılık.


Yeni kurulan bir biyoteknoloji şirketi ile çalıştık. AR&GE ekibi üyeleri strateji yürütme görevimizi denediğinde, berbat bir performans gösterdiler. Cinsiyet, yaş ve etnisite açısından karışık haldeki ekip, değişikliği ele alma ve hakkında düşünme tercihleri açısından homojendi. Bunlar, uzmanlıklarını keşfetmek için biyo teknoloji alanına gönül veren PhD bilim insanlarıydı. Ancak, bilişsel çeşitlilik çok az olduğundan, göreve yaklaşım açısından fazla alternatif geliştirmediler. Görevi hiç tamamlayamadılar.


Başka bir örnekte bir grup BT danışmanı ile aynı alıştırmayı çalıştık. Durmaları talimatını vermeseydik akşam yemeğini iptal etmemiz gerekecekti. Tüm etkinlik durduruldu, çünkü her birey kendi başına bir çözüm getirmeye çalışıyordu.


Diğer taraftan, genellikle düşük çeşitlilikte bir grup olarak kabul edilen aynı cinsiyet, nesil ve eğitime sahip kardeşleri gözledik, ve üst düzeyde bilişsel çeşitlilik sergileyip görevi hızlı bir şekilde tamamladılar. Yakın zamanda, iki Avrupalı orta yaş grubu erkek görevde başa baş ilerledi. Biri tamamlayamadı; diğer başarılı oldu. Farkları neydi? Başarılı ekip çok daha yüksek bilişsel çeşitlilik barındırıyordu.


Bilişsel çeşitlilik önünde kültürel bariyerler vardır.


Bilişsel çeşitliliğin gözden kaçırılmasına katkıda bulunan ikinci faktör, bilişsel çeşitlilik derecesini kısıtlayan kültürel bariyerler oluşturmamızdır.


Bilinen bir söz vardır: “Kendi imajımızı işe alırız."  Bu ön yargı ırk ya da cinsiyet gibi demografik farklılıklarla ya da iş alım süreçler ile sona ermez. Meslektaşlar, benzer şekilde düşünen ve kendilerini ifade eden insanlara meyleder. Sonuç olarak organizasyonlar genellikle benzer düşünen insanlardan oluşan ekiplere dönüşür. Bu olduğunda, biyoteknoloji AR&GE ekibi örneğimizde olduğu gibi, psikologların fonksiyonel ön yargı adını verdiği şey ve düşük bilişsel çeşitlilik gerçekleşir.


Fonksiyonel ön yargı yeni, belirsiz ve karmaşık durumlarla karşılaşan ekipler için bir sorudur, çünkü bilişsel çeşitlilik az olduğunda ekibin olayları farklı görme, farklı şekillerle ele alma (ör. deneye karşı analiz) ya da yeni seçenekler üretme yeteneği sınırlanacaktır. Benzer şekilde, organizasyonlar değişim programları başlattığında, genellikle etkinliklerini desteklemek için savunucular ya da değişim aracıları arar ve tanımlar. Bu seçilenlerin genellikle değişime yönelik benzer yaklaşımları vardır. Bu bilişsel çeşitlilik eksikliğinin iki etkisi vardır. Birincisi, söz konusu teklifi, farklı şekilde düşünen insanlardan gelen verilerle güçlendirme fırsatı azalır. İkincisi, çalışan popülasyonunun bilişsel çeşitliliğini temsil etmede başarısız olarak girişimin etkilerini azaltır.


Bu zorlukların üstesinden gelebilmek için işe alım süreçlerinizin farklılıkları tanımladığından ve bilişsel çeşitlilik doğrultusunda işe alım yaptığınızdan emin olun. Yeni, belirsiz, karmaşık bir durumla karşılaştığınızda ve herkes ne yapılacağı konusunda hem fikir olduğunda, hem fikir olmayan birilerini bulun ve bunları teşvik edin.


Ararsanız bilişsel çeşitlilik her yerde, ama insanlar uyumlu olmayı seviyor, bu yüzden boyunlarını uzatma konusunda dikkatli oluyor. Güçlü, homojen bir kültürümüz olduğunda (ör. bir mühendislik kültürü, bir operasyon kültürü ya da bir ilişki kültürü), rahatlık yönündeki baskıyla doğal bilişsel çeşitliliği bastırırız. Bunun gerçekleştiğini fark etmeyiz bile. Sol aşağıdaki grafik, AEM küpüne göre, bir organizasyondan gelen 32 yöneticiden oluşan ve kendini değerlendiren bir bilişsel çeşitlilik grubunun yeni bir stratejiyi uyguladığını göstermektedir. Sağdaki grafik aynı yöneticilerin kendi astlarını nasıl algıladığını göstermektedir. Çeşitlilik çok daha az!


Bilişsel çeşitlilik yeni, belirsiz ve karmaşık durumlarla baş ederken başarılı olmak için ihtiyaç duyduğumuz bir şeyse, insanları kendi farklı düşünme modlarını ortaya koyma ve konuşlandırma konusunda teşvik etmeliyiz. Bir şeyleri farklı şekillerde deneme konusunda güvence vermeliyiz. Bu, liderlerin, ekiplerinin psikolojik güvenlik duygusunu oluştururken çok daha fazla çalışması gerekeceği anlamına geliyor.


Özgün liderlik, yani bireyin kendisi olma ile ilgili çok şey konuşuluyor. Belki de liderlerin başkalarının da kendileri olmasını sağlamaya daha fazla odaklanması gerekiyordur. 


Yazının orijinali için tıklayınız.