Telefon : +90 212 275 71 06  
 Yetenekleri için İşe Alınan Liderler  Ne Zaman Uygun Olmadıkları için İşten Çıkarılır

Yetenekleri için İşe Alınan Liderler Ne Zaman Uygun Olmadıkları için İşten Çıkarılır


Organizasyonlar doğru liderleri görevlendirme konusunda sürekli başarısız oluyor.  Akademik tahminlere göre politikada etkili kurumsal liderliğin taban çizgisi yalnızca %30 iken onay oranları %25 ile %40 arasında değişiyor. Amerika'da çalışanların %75'i doğrudan bağlı oldukları yöneticinin işlerinin en kötü kısmı olduğunu ve %65'i daha iyi bir patron bulma olasılıkları varsa ücretlerinin azalmasını memnuniyetle kabul edeceklerini söylüyor. Yakın zamanda yapılan McKinsey raporu organizasyonların %30'dan azının doğru C-suite lider bulabildiğini ve yeni görevlendirilen idarecilerin adapte olmasının çok uzun sürdüğünü söylüyor.


Bu kasvetli durum için her ne kadar birçok neden (bilimsel olarak geçerli seçim araçlarına rağmen sezgilere fazla güvenmek) olsa da yaygın bir sorun, organizasyonların seçtikleri liderlerin kendi kültürlerine uygun olup olmadığını belirleyememesi. Organizasyonlar liderlerin yeteneklerini (örn, becerileri, uzmanlıkları ve genel liderlik kabiliyetleri) değerlendirme konusunda iyi olsa bile, etkili liderliğin önemli bir bileşeninin liderlerin değerleri ile organizasyonların değerleri ve liderlerin ekipleri arasındaki uyum olduğunu unutuyor. Sonuç olarak çok sayıda lider (doğru şekilde) yeteneklerine göre işe alındı ama daha sonra kültüre yeterince uygun olmadığı için işten çıkarıldı.


Bize göre organizasyonların seçim işlemlerini iyileştirmek için gidermesi gereken üç kritik hata var:


Liderlerin motivasyonlarını ve değerlerini çözümleme: Uzmanlık ve deneyim nitelikleri liderlerin potansiyelinin merkezini teşkil etse de, bunlar liderlik performansını belirlemede yetersizdir. Aslında, bütünlük, insan becerileri, merak ve öz farkındalık gibi genel kişisel karakteristikler bile bir liderin rolüne ya da organizasyona uygun olduğunu belirlemede başarısız olacaktır. Liderlerin motivasyonlarını ve değerlerini (kişiliklerinin iç yüzlerini) hesaba katarken doğru bir uygunluk yaklaşımı benimsenmelidir. Motivasyonlar ve değerler bir iç pusula gibi çalışarak liderin neyi seveceğini ve ödüllendireceğini, ekiplerinde oluşturmaya çalışacakları kültür türünü ve iklimi ve anlamlı ve tatmin edici görecekleri etkinlikleri söyler.


Örneğin geleneklere değer veren liderlerde güçlü bir doğru-yanlış algısı vardır, hiyerarşik organizasyonları tercih ederler ve düzendeki bozulmalara ve yeniliklere çok az tolerans gösterirler; yaratıcı bir ortama soktuğunuzda bocalamaya başlarlar. Diğer taraftan ilişkiye değer veren kişilerde güçlü bir birlikte hareket etme duygusu olacaktır. Bu kişiler güçlü bireyler arası ilişkiler kurmaya ve bunları korumaya ve işbirliği içinde çalışmaya odaklanacaktır. Yani bu kişiler, görevleri fazla yalıtılmış olduğunda ve şirket kültürünün aşırı bireysel olması halinde kendilerini tam olarak veremez. Son olarak, fedakar liderler diğer insanların yaşamlarını iyileştirmeye ve gelişim sağlamaya çalışacaktır, bu yüzden görev aldıkları organizasyonlar yalnızca kar odaklıysa ve pozitif sosyal etki ile ilgilenmiyorlarsa sorun yaşarlar.


Kendi organizasyon kültürlerini anlama: Organizasyonlar, aynı zamanda kendi kültürlerini de çözümleyemiyorsa bir liderin motivasyonlarını ve değerlerini anlamalarının bir yararı olmaz. Ne yazık ki çoğu organizasyon kendi kültürünü doğru şekilde belirlemenin önemini hafife alıyor, bu yüzden de sonunda, gerçekte ne olduklarından ziyade ne olmak istediklerine dair daha fazla şey söyleyen, sezgisel ve gerçekçi olmayan fikirlere bel bağlıyorlar. Bu yüzden bugün çok sayıda şirket kendisini “girişimci”, “yenilikçi”, “sonuç odaklı” ya da “çok yönlü” olarak tanımlıyor ama çalışanları çok farklı bir kültürü yaşıyor. Bir şirketin gerçek değerlerine dair, insanların organizasyon kültürüne dair görüşleri ve deneyimlerini kitlesel olarak sorgulayan iyi tasarlanmış ortam araştırmaları, kıdemli idarecilerin sergilediği istek uyandıran yetkinliklerden çok daha iyi göstergelerdir.


Yeni liderin kültürü gerçek anlamda değiştirme yeteneği konusunda gerçekçi olun:Her ne kadar bir organizasyonu şekillendiren kişiler kıdemli liderler olsa da yeni görevlendirilen liderlerin var olan bir kültürü yeniden şekillendirmeleri zordur. Ama bu ifade, organizasyonların bundan vazgeçmesi ve yalnızca iyi uyum sağlayan liderleri işe alması gerektiği anlamına gelmez. Aslında, karizmatik ve vizyoner olan orta düzeyde uyumsuz liderler bir şirketin baştan ayağa değişim için elinde tuttuğu en iyi kartlardır; ancak bu süreç yavaş ve bıktırıcıdır, ve bu liderlerin ısrarlı ve etkili olması için çok fazla desteklenmesi gerekir. Başarı olasılığı düşüktür ve bazı liderler amaçları doğrultusunda öyle rahatsız edici olur ki nihayetinde moralleri ve üretkenliği alaşağı edebilir ya da kendileri pist dışına çıkabilir. Sartre'ın da dikkat çektiği üzere “yalnızca kürek çekmeyenler kayığı devirmeye zaman bulabilir”.


Tabi ki bazı liderler neredeyse her bağlamda iyi performans gösterir. Bunlar, rekabet halindeki yetkinlikler arasında esneyebilir ya da değişim sergileyebilir, bu da onları, Rob Kaiser’in ilgi uyandıran araştırmasının da gösterdiği üzere daha uyumlu ve çok yönlü yapar ancak bunlar normalin dışındaki liderlerdir. Tersine çoğu insan için liderlik potansiyeli bir şekilde bağlam temelli olacaktır, bu yüzden bir kişinin önceki görevinde ya da organizasyonunda etkili olması durumu tek başına bu kişinin etkin şekilde liderlik yapacağının garantisi olamaz. Geçmiş performans, ancak bağlam aynı kaldığında gelecekteki performans için iyi bir gösterge olacaktır. Bağlam değiştiğinde, performans ya da geçmişten ziyade potansiyel ve geleceğe odaklanmak gerekir.



Yazının orijinali için tıklayınız.