Telefon : +90 212 275 71 06  
Apple ve Google'daki Çalışanlar Neden Daha Üretken

Apple ve Google'daki Çalışanlar Neden Daha Üretken

Liderlik danışmanlık firması Bain & Company'ye göre Apple, Netflix, Google ve Dell gibi şirketler ortalama şirketlere göre %40 daha verimli. Bunun nedeninin bu şirketlerin, doğuştan yetenekli üst seviye çalışanları ve işinde yüksek performanslı kişileri işe almaları olduğunu düşünebilirsiniz, ancak Bain & Company ortağı Michael Mankins'e göre durum bu değil.


“Araştırmamızın sonuçlarına göre bu şirketler %16 oranında yıldız oyuncuya sahipken diğer şirketler %15 oranında içeriyor” diyor ve ekliyor. “Bu şirketler oyuna aşağı yukarı aynı oranda yıldız oyuncu ile başlıyor, ama oyunun sonunda dramatik olarak daha yüksek skor elde edebiliyor.”


İşte bu yüksek performanslı oyuncularla yaptıkları şey bu. Dünya çapında 12 sektördeki büyük şirketlerden idarecilerin söylediğine göre insana yapılan yatırımı etkileyen üç bileşen, üretkenliği her şeyden fazla etkiliyor; zaman, yetenek ve enerji. Ve sektörün ilk sıradaki çeyrek dilimi iş süreçlerini, geri kalanlardan %40 daha üretken olacakları şekilde düzenlemiş ve dolayısıyla gelirleri de sektör ortalamasının %30-50 daha üzerinde.


“Diğerlerinin hafta boyunca yaptıklarından çok daha fazlasını bu şirketler Perşembe sabahı 10:00'a kadar yapıyor ama durmayıp yollarına devam ediyorlar” diyen Mankins devam ediyor. “Bu fark her geçen yıl üst üste biniyor; on yıl içinde, bu şirketler, aynı sayıda çalışanla geri kalanlardan 30 kat daha fazla üretebilecek.”


Mankins, yeni kitabında bu şirketlerin yöntemlerini ve zihniyetlerini araştırıyor. İşte bulguları:


A KALİTE OYUNCULARI TOPLAMA


Mankins'e göre ortalama bir şirket amaçsız bir eşitlikçilik yöntemini izliyor ve yıldız yetenekleri tüm rollere dağıtıyor. Bununla birlikte Google ve Apple gibi şirketler kasıtlı olarak eşitlikçi olmayan bir yöntemi takip ediyor. “Bu şirketler, şirketin stratejisinin ve yönetiminin başarısını etkileyen, iş için kritik birkaç rol seçer ve bu rollerin %95'ini A kalitesinde çalışanlarla doldurur” diyen Mankins ekliyor: “Geri kalan roller daha az yıldız oyuncu içeriyor.”


Mankins, bunun sonuçlarının en iyi örneği olarak 2000'lerin başındaki Apple ve Microsoft'un gösterileceğini söylüyor. “600 Apple mühendisinin iOS 10'u geliştirmesi, hatalarını ayıklaması ve dağıtması iki yıldan az sürdü” diyen Mankins devam ediyor: “Buna karşın Microsoft'un 10.000 mühendisinin Vista'yı geliştirmesi, hatalarını ayıklaması ve nihayetinde geri çekmesi beş yıldan uzun sürdü. Bu şirketlerin çalışma yöntemlerindeki fark, ekiplerini oluşturma şekillerinde.”


Apple, tamamı yıldızlardan oluşan ekiplerini kullandı çünkü iOS 10 görev açısından kritik bir girişimdi. Ayrıca, takım performansı ödüllendirildi; takımdaki hiç kimse tüm ekip almadıkça sıra dışı bir performans ödülü alamadı. Diğer taraftan Microsoft, her ekibin %20'sinin olağan üstü değerlendirme aldığı bir istiflenmiş değerlendirme sistemi kullandı ve ödenekler tamamen bireysel performansa dayalıydı. Microsoft nihayetinde istiflenmiş değerlendirme sisteminden vazgeçti.


“Takımda yıldız olmayan her oyuncu ile üretkenlik azalıyor”. “Takımın tamamı yıldız oyuncu ise, üretkenlik son derece yüksek oluyor.”


ORGANİZASYONDAKİ DURGUNLUĞU ELEME


Mankins'e göre ortalama bir şirket üretkenlik gücünün %25'ini organizasyondaki durgunluk yüzünden kaybediyor, bu kayıp zamanı işliyor ve insanları işlerini yapmaktan alıkoyuyor. Bu genelde bir şirket büyürken oluyor, zira yargının yerine süreçlerin getirilmesi eğilimi ortaya çıkıyor. Harvard Business Review'da yayımlanan bir araştırmanın bulgularına göre organizasyonel durgunluğa bağlı kayıp çıktı, her yıl ekonomiye 3 trilyon dolardan fazlasına mal oluyor.


En yaygın süreçlerin harcama yönetimi ile olduğunu söyleyen Mankins ekliyor. “Çoğu şirkette, harcama sınırları ve buna yönelik denetimler vardır, ve çalışanlar izlenir". “Ancak Netflix'te bir harcama politikası yok. Buradaki tek politika ‘Netflix'in çıkarına en uygun şekilde davranmaktır.’ Şirketin çalışanlarına söylediği şudur; ‘Şirketi dolandırmayacağınızı varsayıyoruz, ve insan kaynağını tüketen, zaman harcayan ve enerjiyi azaltan süreçler getirmiyoruz.’ Çalışanlarına en iyi kararlarını vermeleri söyleniyor, ve kısıtlanmadıklarına daha üretken olabiliyorlar.”


İLHAM VEREN LİDERLER


Mankins, bağlı bir çalışanın tatmin olan bir çalışandan %44 daha üretken olduğunu, ama iş yerinin ilham verici olduğunu düşünen bir çalışanın tatmin olan bir çalışana göre neredeyse %125 daha üretken olduğunu söylüyor. Daha fazla çalışana ilham veren şirketler diğerlerinden daha iyi performans gösteriyor.


“Bize ya başkalarına ilham veren bir General Patton olduğunuz ya da olmadığımız öğretildi, ama bu doğru değil” diyor ve ekliyor. “İlham veren liderlik öğretilebilir. Bunu anlayan ve buna yönelik yatırım yapan şirketler, şirketlerinin üretkenlikleri üzerinde anlamlı bir etki yaratır.”


Dell Technologies ilham verilen ve ortalama takımlar arasındaki üretkenlik farkını anlıyor. “İlham veren bir lider tarafından yönetilen satış ekipleri ortalama bir lidere sahip olan ekiplere göre %6 daha üretken. Bu %6'dan bir anlam çıkarmak gerekirse, yıllık gelire fazladan 1 milyar dolarlık bir katkı sağlıyor. [Yetersiz bir liderin] şirketinize maliyetini siz düşünün.”


Bireysel yetenek harikadır, ancak şirketleri birer yıldıza dönüştüremezler diyen Mankins ekliyor: “İleri düzeyde etkili bireylerin alışkanlıklarını benimsemek için her şeyi denemeliyiz, ancak bir organizasyonun işleyiş şekli ile çatışıyorsa bireysel olarak yaptıklarımız hiçbir anlam ifade etmez. “Üstün performanslı şirketler bireylere değil işbirliğine odaklanır.”


Yazının orijinali için tıklayınız.