Telefon : +90 212 275 71 06  
Yetenek Avlama Savaşları Sona Erdi, ve Herkes Kaybetti

Yetenek Avlama Savaşları Sona Erdi, ve Herkes Kaybetti

Yirmi yıl önce McKinsey araştırmacıları bir “yetenek avlama savaşının” yaklaştığını gördü. Mevcut trendlere baktığımızda, iki uzman bir galip görmüyor.


1998'de, konu üzerinden bir yılık uzun bir çalışmadan sonra McKinsey araştırmacıları “bir yetenek avı savaşının” yaklaşmakta olduğunu duyurdu. Sonraki yıllarda, organizasyonların gelecekteki başarısının, talebin giderek arttığı giderek yükselen bir değer olan yetenekli çalışanları nasıl kendilerine çekeceğine, geliştireceğine ve ellerinde tutacağına bağlı olabileceğini söylediler.


Günümüzde, bir dolu Şef Personel ve Şef Mutluluk Sorumlusu olan bir dünyada, savaş her iki tarafta da kaybedilmiş görünüyor. Doğal olarak bir çok çalışan işlerinde gelişiyor ve organizasyonlarına önemli katkılarda bulunuyorlar. Ancak bunu yapan her bir çalışana karşılık, çok daha fazla sayıda yetersiz istihdam edilen, düşük performanslı ve iş yerinde berbat olan bir çok çalışan var.


Peki yanlış giden neydi?


PASİF İŞ ARAYANLARIN YÜKSELİŞİ

Her zamankinden daha fazla sayıda insan, mevcut görevlerinde, en azından başka fırsatları göz önünde bulunduracak kadar memnuniyetsizlik yaşıyor. Geçtiğimiz son birkaç yılda, LinkedIn, 400 milyondan fazla kullanıcısı arasında bu rakamın %45 ile %60 arasında olduğunu tahmin etti. Bazı işe alım sorumluları bu sözde “pasif iş arayanların” artık genel iş gücünün %75'ini teşkil ettiğine inanıyor. Uzun süreli pozisyonlarda bulunan her dört kişiden üçünün hala karşılarına daha iyi bir seçeneğin çıkmasını beklediğini düşünün.


SERBEST MESLEĞİN ARTAN ÇEKİCİLİĞİ

Çoğu insan mevcut işlerine çok fazla saygı duymazken, iş fırsatlarının bol olduğu ülkelerde bile bu çalışanların işe gitmekten vazgeçme hayalleri kurması şaşırtıcı değil. ABD'de, serbest meslek ile amatörce uğraşan çoğu kişi, gelir dengesizlikleri ve diğer etmenler olmasaydı kendi başlarına tam zamanlı çalışmak için kendi günlük işlerinden seve seve ayrılabileceklerini söylüyor.

Ama açıkçası daha anlamlı bir işin peşinden gitme esnekliği ve özgürlüğü son derece cazip. İlginç olanı, serbest meslek insanları daha az kazanmak için daha uzun saatler çalışma eğiliminde ve bu da geleneksel işlerin çalışanların isteklerini yeterince karşılamadığının bir işareti, öyle ki, bir çokları isteklerini elde etmek için maaş kesintilerine göz yumuyor.


GİRİŞİMCİLİĞİN SARSILMAZ CAZİBESİ

Özellikle genç çalışanlar geleneksel kariyer yollarına inançlarını yitirmiş durumda ve bunun yerine girişimci olmanın hayalini kuruyorlar. Ancak bütün bu girişimci hırsları harekete geçirmenin yetenek avı savaşında kullanışlı silah olacağı fikri şüpheli. On yıl önce yazar Scott Shane, yeni başlayan şirketlerin yalnızca %30'unun 10 yıldan uzun hayatta kalacağı, %10'dan azının gelişeceği ve yalnızca %3'ünün gelişiminin sürdürülebilir olacağı ön görüsünde bulundu.

Gerçi bunların hiçbiri girişimci yetenekleri kendilerine çekmeye çalışma konusunda iş birliğinden hiç vazgeçmediler. GM'den Goldman Sachs'e kadar büyük oyuncular, büyük kurumsal yapılarda yeni başlayan şirket benzeri kültürleri deniyor ve statükoyu değiştirebilecek ve yeniliği yönlendirebilecek kişileri kendinden toplamayı umuyor. Bununla birlikte bunun gibi büyük şirketler girişimci yetenekleri işe alma kabiliyetine sahip olsa da , genellikle bunları yönetme ve bağlama konusunda sorun yaşıyorlar.


OLAYLAR TERSİNE DÖNÜYOR

Bir yetenek avı savaşında kazanmak yerine, organizasyonlar görünüşe göre yetenek üzerine bir savaş yapıyorlar, ve bu yolla becerilerinden yararlanmak yerine çalışanları daha başarılı bir şekilde kendilerinden uzaklaştırıyorlar. Sonuçta, çoğu şirketin yetenek eksikliği yaşamaktan şikayet ettiği, diğer taraftan çoğu çalışanın mantıksız işlerinden şikayet ettiği son derece verimsiz bir iş pazarı ortaya çıkıyor. Kötü bir anlaşmanın tanımı, her iki tarafın da kaybetmesidir.

Peki organizasyonlar durumu iyileştirmek için ne yapabilir? Yapabilecekleri üç şey var.

Sonuçta, çoğu şirketin yetenek eksikliği yaşamaktan şikayet ettiği, diğer taraftan çoğu çalışanın mantıksız işlerinden şikayet ettiği son derece verimsiz bir iş pazarı ortaya çıkıyor.


1. Yetenekleri tartma ve anlama konusunda gelişmek. Bu, sezgilerden bilimsel değerlendirme yöntemlerine geçmek anlamına geliyor. Bu aynı zamanda, yeteneğin ham nitelikleri gibi iş performansına yönelik kanıtlanmış ön göstergelere yeniden odaklanılması anlamına da geliyor: görüşmeye değer olmak, sıkı çalışabilmek ve buna gönüllü olmak.


Bunun yerine çoğu organizasyon ya içgüdüleri ile ilerliyor ya da olayları gereğinden fazla karmaşık hale getiriyor, uzun ve tutarsız yeterlilik modellerini kullanıyor ve iş başarısının temel itici güçlerini gözden kaçırıyor. Yapılandırılmamış görüşmeler, CV tarama ve performans incelemeleri gibi işe yaramaz ve sapmaya elverişli seçim yöntemleri, bilimsel temelli kişilik ve algı kabiliyeti değerlendirmeleri ve yapılandırılmış iş görüşmeleri gibi çok daha sağlam araçların önüne geçiyor.


2. İnsanların “liderlik becerilerini” geliştirmeye bir son vermek


Araştırma, şaşırtıcı bir şekilde, liderlik gelişimi için harcanan para (ABD'de yılda 14 milyar dolar) ile insanların liderlerine güveni arasında güçlü bir negatif ilişki olduğunu öne sürüyor. Bunun bir nedeni liderlerin genellikle, eğitim programlarında bile olumsuz geri bildirim almamasıdır. İnsanların güçlü yanlarına koçluk yağmaya o kadar alışmışız ki zayıf yanları ile kimse ilgilenmiyor. Temel insan psikolojisi bu sorunu büyütür; insanlar zaten kendi yeteneklerini gözlerinde çok büyütüyor, özellikle de bir başarı ölçütü deneyiminden sonra.

Çoğu insanın düşündüğünün aksine, liderlik gerçekte liderle ilgili değil grup ile ilgili bir olgudur. Aslında bir MBA profesörünün yakın zamanda gerçekleştirdiği resmi olmayan bir ankette öğrenciler kendi liderlik yeteneklerini iş pazarında en önemli nitelikleri arasında gösterirken işe alım uzmanlarının bunu en sonlara attığını ortaya çıkardı. Herhangi bir etkili koçluk müdahalesi gerçekte ekip ya da organizasyonun performansını en üst düzeye çıkaracak şeylere odaklanmalıdır; iyi tasarlanmış bir koçluk çalışmasında asıl ele alınan lider değil ekip ya da organizasyondur.


3. Biraz daha öz farkındalık çok daha fazla yol alınmasını sağlayabilir. Bireyler kendi güçlü yanlarını, sınırlarını ve çıkarlarını ne kadar iyi anlarsa, o kadar iyi kariyer tercihleri yapacaktır. Bu sayede işlerini daha fazla sevecek, daha iyi performans gösterecek ve şirkette daha uzun süre kalacaktır. Yani öz farkındalık, fena halde gözden kaçan bir yetenek geliştiricidir, zira insanların gerçekte değerleri ve becerileri ile uyumlu olan işleri tanımlamasına yardımcı olur.


Unutmayın: yetenek büyük oranda o kişiyi doğru pozisyona getirirseniz kendini gösterir, ve çoğu yetenek yönetimi sorunu doğru kişinin doğru işe atanması ile çözülür. Anca organizasyonlar uygun adaylar bulmanın tüm yükünü sırtlanamazlar.


Bireyler, kendileri için doğru tercihlerde bulunurken biraz veriye ihtiyaç duyacaktır ve son yıllarda kişilik değerlendirmesini demokratikleştirecek ve ücretsiz sunulan bazı çabalar sergilenmiştir. Diğer bir deyişle yetenek avı savaşı en azından kısmen kişiseldir: Organizasyonlar geçerli trendleri tersine çevirmek ve insanın potansiyelini açığa çıkarmaya başlamak istiyorsa, bireylerin kendi yeteneklerini ve sınırlarını çok daha iyi anlamasını sağlamak bile iyi bir başlangıç noktası olacaktır.



Yazının orijinali için tıklayınız.