Telefon : +90 212 275 71 06  
Neden Öğrenmedeki Sorun Önce Unutmaktır

Neden Öğrenmedeki Sorun Önce Unutmaktır

Peter Senge 25 yıl önce Beşinci Disiplin'i yayımladığından beri, şirketler kendilerini sürekli dönüştüren “öğrenen organizasyonlar” olmaya çalışmıştır. Yaşadığımız dijital bozulma çağında, bu hedef hiç olmadığı kadar önemli hale geldi. Ancak en iyi şirketler bile hala bu alanda gerçek ilerleme kaydetmekte zorlanıyor.


Sorunlardan biri yanlış şeye odaklanıyor olmaları. Sorun öğrenmek değil, bildiklerimizi unutmak. Bir şirkette her açıdan, stratejiden pazarlamaya organizasyondan liderliğe modası geçmiş ya da eskimiş mental modeller kullanıyoruz. Yeni değer oluşturma mantığını benimsemek için eski bildiklerimizi unutmamız gerekiyor.


Öğrendiklerinizi unutmak salt unutmakla ilgili değildir. Alternatif bir mental model ya da paradigma seçebilmekle ilgilidir. Öğrendiğimizde, zaten bildiğimiz şeye yeni beceriler ya da bilgiler ekleriz. Öğrendiğimizi unuttuğmuzda, farklı bir tane seçmek amacıyla mental modelin dışına adım atarız.


Örnek olarak geçen yaz İngiltere'de dolaşmak için bir araba kiraladım. Daha önce bu tür bir araba kullanmamıştım, bu yüzden çeşitli kontrollerin yerlerini öğrenmem gerekti. Ayrıca yolun sol tarafından kullanmayı da öğrenmem gerekti. Bütün bunlar nispeten kolaydı. İşin zor kısmı arabayı sağdan kullanmayı unutmaktı. Kendime sürekli “solda kal” demem gerekti. Bu yüzden Londra'daki kavşaklarda yayalara "sağa bakmaları" hatırlatılıyor. Artık işimize yaramayan mental alışkanlıkları unutmak kolay değil.


Aynı şey şirket için de geçerli. Okulda öğrendiğimiz ya da kariyerimizde oluşturduğumuz bir çok paradigma ya eksik ya da etkili değil.


Strateji konusunda tüm bir nesil Michael Porter’ın beş kuvveti ile büyüdü. Bu modelde, rekabetçi avantaj maliyetleri aşağı, fiyatları yukarı çekerek, müşterilere kenetlenerek, ve rakipleri ve alanınıza giriş yapanları saf dışı bırakarak elde ediliyor. Porter’ın görüşüne göre “stratejinin özünde başarmaya çalıştığınız şeyin sınırlarının belirlenmesi gerektiği yer alıyor.”


Ama ağa bağlı bir şirkette, stratejinin doğası, değer oluşturma ve rekabetçi avantaj, artan durumdan üstel duruma geçiyor. Google, Uber, Airbnb ve Facebook gibi şirketler sınırları belirlemek yerine bunları nasıl kaldırabileceğine odaklanıyor. Bir ürünü sunan boru hattının vanasıyla uğraşmak yerine başkalarının da değer yaratabileceği platformlar oluşturmaya odaklanıyorlar. Müşteriler, tedarikçiler ve ortaklardan oluşan bir ekosistemde ağ etkilerini oluşturmaya çalışıyorlar.


Porter'ın strateji modelinin modası geçmiş değil. Ancak kesinlikle eksik. Kabul edilen gerçek yerine, öğrenilenleri unutma sürecini, modeli yalnıza tek olasılık olarak görmek için ele alıyor. Eskilerin dediği gibi, “Harita, gösterdiği yerler değildir.”


Pazarlama alanında, düşüncelerimize kitle iletişiminin mental modeli sinmiş. Dünya çoğuldan-çoğula iletişim durumuna geçmiş halde, ama biz hala tekilden-çoğula zihniyeti ile hareket ediyoruz. Her şey doğrusal ve etkileşimsel. İnsanlar çok boyutlu olsa bile onları belirli standartlara ayırarak değerlendiriyoruz. Yaratım sürecine dahil olmak isteseler bile müşterileri tüketiciler olarak görüyoruz. Alıcıları hedef alıyor ve kanallar aracılığıyla mesajlar ileten kampanyalar yürütüyoruz, ama gerçek bağlılık giderek artan bir oranda paylaşılan deneyim üzerinden gerçekleşiyor. Müşterinin yolculuğu doğrusal olmasa bile onları tek yönde akan bir boru hattında ilerletiyoruz.


Öğrendiğimiz yönlendirici pazarlama modellerini unutup alternatif modelleri aramamız gerekiyor. Örneğin, etkileşimleri yönlendirmek için ilişkileri kullanmak yerine marka yörüngeleri oluşturabilir ve etkileşimleri ilişkilerin içine katıştırabiliriz. Müşterilerin tüketiciler olması yerine, onlarla çeşitli roller ve sosyal görünümler çerçevesinde ilişkiler kurabiliriz. Bir değer teklifi sunmanın ötesinde, ortak bir amacı yerine getirebiliriz.


Organizasyonel tasarım kulvarında, resmi hiyerarşiden akışkan ağlara doğru bir evrim gerçekleştiğini görüyoruz. Ancak bunun için yoğun miktarda 'öğrenilenleri unutma' süreci gerekiyor. İçgüdülerimiz bir organizasyonu bir organizasyon çizelgesi şekilde düşünmeye yöneltiyor. Kararlarımızı otomatik olarak patrona götürüyoruz. Yöneticilerin sıklıkla “daha ağa bağlantılı” olmaktan söz ettiklerini duyuyorum ama asıl kastettikleri şey silolar çapında bir işbirliği. Gerçek anlamda ağa bağlantılı bir organizasyon olmak için hem hizalama hem de otonomi sağlayan karar alma ilkelerine ihtiyacınız var. Ama bu da yönetim, liderlik ve idare konularında öğrendiklerimizi unutmamızı gerektiriyor.



Öğrenilenleri unutma süreci üç aşamadan oluşuyor.


Birinci aşamada, eski mental modelin artık ilgili ya da etkili olmadığını kabullenmeniz gerekiyor. Bu zor bir aşama çünkü genellikle mental modellerimizin farkında olmuyoruz. Denizdeki balığın denizin farkında olmaması gibi. Ek olarak mevcut modelin her geçen gün güncelliğini yitirdiğini itiraf etmek bize korkutucu gelebilir. İtibarımızı ve kariyerimizi bu eski modellerin kanatları altında geliştirdik. Gitmelerine izin vermek, baştan başlamak ve statümüzü, yetkinliğimizi, ya da benlik duygumuzu kaybetmek gibi görünebilir.


İkinci aşamada, hedeflerinizi elde etme konusunda daha iyi sonuçlar veren yeni bir model bulmanız ya da oluşturmanız gerekiyor. Başlangıçta muhtemelen bu yeni modele eski gözlüklerle bakacaksınız. Bir çok şirket sosyal medyayı verimli şekilde kullanmaz çünkü hala bunu mesaj yaymak için bir kanal olarak görür. Tekilden-çoğula zihniyetinden çoğuldan-çoğula zihniyetine geçiş yapmamışlardır. En iyisi sosyal medyayı bir kanal olarak değil bir bağlam olarak görmektir.


Üçüncü aşamada, yeni mental alışkanlıkları köklendirmeniz gerekiyor. Bu süreç, diyet ya da golf vuruşu gibi yeni bir davranış alışkanlığı geliştirmek gibidir. Genel eğilim eski düşünce şekline geri dönmek ve dolayısıyla eskisi gibi düşünmek olacaktır. Hangi modelle çalıştığınızı size hatırlatacak tetikleyiciler oluşturmak yararlı olacaktır. Örneğin, müşterileriniz hakkında konuşurken, kendinizi onlardan “tüketici” olarak bahsederken yakalarsanız; bu etkileşimsel bir zihniyete karşılık gelir. Daha işbirlikçi bir ilişki yansıtan bir sözcük bulun. Dildeki değişim zihniyetteki değişimi güçlendirmeye yardımcı olur.


İyi haber şu ki öğrenilenleri unutma pratiği yapmak, beyniniz adapte oldukça değişimin daha kolay ve hızlı olmasını sağlayacaktır. (Bu sürece nöroplastisite adı verilir.) Bu süreci, Destin Sandler ve “ters gidonlu bisikleti” ile yapılan bir deneyde iş başında görebilirsiniz. Videonun sonuna doğru öğrenileni unutma sürecini iş başında görebilirsiniz. Burada dikkat edilmesi gereken bir şey sürecin kendisinin ne kadar inatçı olduğudur. Sandler bisikleti bir an süremezken ve bir sonraki an aniden sürebilmeye başlıyor. Yani öğrendiğinizi unutmaya başladığınızda, kendinize karşı sabırlı olun — bu doğrusal bir süreç değildir. Albert Einstein bir zamanlar şöyle demiş; “Sorunlarımızı, onları yaratırken kullandığımız düşünce tarzı ile çözemeyiz.” 


Yaşadığımız bu dönüştürücü değişim zamanında, mental modellerimizin farkında olmamız ve çok yönlü düşünebilmemiz gerekiyor. Bazen artımlı giriş bariyeri modelleri, doğrusal kampanyalar ve hiyerarşik kontroller doğru seçimler olacaktır. Ancak bu modelleri unutmamız ve yerlerine ağ etkilerini, marka yörüngelerini ve dağıtılan ağları temel alan üstel modeller getirmemiz gerekiyor. 


İlk adım olarak öğrenme hakkındaki düşünme şeklimizi unutmakla başlayabiliriz.


Yazının orijinali için tıklayınız.